조직이 인재를 획득하는 가장 대표적인 방법은 채용이다.

채용 기간 중 인재가 가진 모든 역량을 활용하고 투입할 수 있다는 장점 때문이다. 영입할 때 어떤 직무를 부여할지 정하긴 한다. 하지만 일단 채용이 되면 필요할 경우 인사권을 통해 다른 업무로 얼마든지 재배치할 수 있다. 물론 재배치는 그 인재가 직무변화를 자신의 경력관리 상 발전하는 것으로 생각하거나 조직 구성원의 의무로 수용해 줘야 한다는 전제가 있지만, 조직이 역량을 획득할 때 채용이 가장 좋은 수단이 된다는 것에는 이론의 여지가 없다.

문제는 인재 채용을 원한다고 해서 언제나 모든 조직이 채용에 성공할 수 있는 것은 아니라는 것이다. 채용은 후보자의 입장에서 보면 다른 일을 제쳐 두고 이 일을 선택하는 '배타적 전면적 결합'을 뜻하는 것이므로 결합 조건은 언제나 까다롭고 맞춰 내기 어렵다.

조직의 발전 가능성, 조직 내 자신과 비슷한 역할을 하는 사람과의 관계, 다른 부서와의 역학관계, 상위 정책 결정자와의 어울림을 따져봐야 하는 것은 물론이려니와 사무실의 위치, 출퇴근에 걸리는 시간 등 고려하고 싶은 요인은 널리고 널렸다. 직책 및 보상 수준은 당연히 고려 1순위이며, 포지션 제안회사의 브랜드는 기본 중의 기본이다.

이 중 한 가지만 틀어져도 채용은 실패한다. 수많은 요인 중 회사가 당장 해결할 수 있는 것은 직책 및 보상 수준에 불과하기 때문이다. 인재를 원한다고 해서 기존 다른 직원들에의 역할을 바꾸기 어려우며, 경영자의 스타일을 바꿀 수도 없다. 사무실 위치도 다른 피해자를 양산할 수 있으므로 애초 동원할 수 있는 수단이 아니다. 채용은 성공 가능성보다는 실패 가능성이 더 높은 프로세스다.

자문-고문, 고급인재 확보 방법으로 주목

따라서 채용은 매우 중요하지만, 채용만이 살길이라고 올인하는 것은 너무 순진한 접근일 수밖에 없다. 인재소요는 필요한 순간과 형태가 다양하다. 경험을 원할 때도 있고, 능력을 원할 때도 있다. 시야와 통찰이 필요할 때가 있는가 하면, 강력한 실행력이 절실할 때도 있다. 단기간일 수도 있고, 장기간일 수도 있으며, 순차적일 수도 있고 집중적일 수도 있다. 채용은 인재 소요를 해결하는 방법 중 하나일 수는 있으나 유일한 수단은 아니다.

조직 입장에서뿐만 아니라 인재 입장에서도 채용 즉 입사가 유일한 방법인 것은 아니다. 채용에 동의한다는 것은 '배타적 전속관계'로 인한 기회비용을 상쇄할 만한 보상구조가 존재할 때만 가능한데, 핵심급 인재일수록 이런 배타적 전속관계에 그것도 장기적으로 동의할 가능성은 높지 않다.

코로나19를 계기로 비대면 근무 경험이 확산된 것도 고용 방법의 유연화에 영향을 미치고 있다. 한 번도 해보지 않았던 탓에 막연하게 생산성이 낮을 것으로 생각해 온 비대면 근무와 협업이 예상외의 결과를 낳으면서 비대면 근무는 어느덧 당당한 근무형태가 되어가고 있다. 출퇴근 이동비용이 '0'으로 수렴되면 동시에 여러 가지 일을 하는 것도 가능하다.

여러 가지 상황을 고려해 보면 채용에만 한정돼 있는 인재영입 전략은 이제 역량획득 차원으로 확대되고, 방법도 다양하게 모색되어야 할 필요가 있다. 일반적 채용 외에 고문, 자문, 전문위원 등의 고용 형태를 적극적으로 동원해야 하며, 프로젝트 베이스의 단기간 결합(JOIN)까지도 적극적으로 활용할 필요가 있다.

근무형태도 꼭 전일제 근무일 필요는 없다. 하루 중 특정 시간, 1주일 중 특정 요일을 정할 수도 있다. 아예 목표 중심으로 접근하는 것도 가능하다. 목표를 정해 주고 다른 요인은 부차적으로 보아 통제 범위에서 제외하는 것이다. 특히 목표 중심 접근은 잘만 관리하면 조직이 안고 있는 과제를 정확히 해결할 수 있다는 점에서 적극 검토되어야 한다.

유연하게 접근하면 모호한 결과를 낳을 수 있으므로 결국 채용 만이 방법이라고 생각할 수도 있지만, 그런 입장에 서는 한 인재소요는 결국 해결할 수 없다는 원점으로 회귀할 뿐이다. 위험은 해결책을 모색하면 된다. 위험하므로 피하고 볼 일이면 해결은 영원히 할 수 없다. 목표 이미지를 명확히 하면 결과는 구체적이 되며, 만약 사후 관리가 걱정된다면 계약 관계 종료 후 의무를 세밀하게 규정하면 된다.

채용 형태 유연하게 접근해야

유연한 고용형태가 완전 새로운 것은 아니다. 자문역, 고문, 전문위원은 오래 전부터 있었고, 지금도 이런 제도를 유지하는 기업들이 많이 있다. 문제는 지금까지 이들 개념은 인재소요 해결을 위한 솔루션이라기보다는 어떤 경우에 동원되는 '단순 예우'일 뿐이었다는 데 있다. 채용만이 유일한 수단일 때 그것이 아닌 방법에 부여될 의미는 없다.

글로벌 경제는 현재 대 재편기를 맞이하고 있다. 지난 수십 년간 축적된 IT를 중심으로 한 기술축적이 드디어 산업전체를 뒤흔들 수 있는 티핑포인트에 도달한 것이다. 19세기 이후 세계를 지배했던 기계산업 문명이 디지털 문명으로 전환되고 있다. 변화의 힘에 올라탈 수 있는 기업은 살아남고 기회를 맞이할 것이지만, 소외되는 기업은 소멸이 불가피하다. 기업들은 사활을 걸고 기존 사업을 조정하면서 동시에 새로운 사업영역 진출을 모색하고 있다. 지식과 인사이트를 갖춘 전문가, 자문가 소요가 급증하고 있다. 과연 지금 무엇을 어떻게 해야 하는지를 도와줄 인재를 기업은 절실히 찾고 있다.